Критерии выбора конкурентной стратегии организации. Конкурентные стратегии предприятия

по уровню экономического развития, дезинтеграцией российского экономического пространства вследствие неодинаковой адаптируемости к рынку регионов с разной структурой экономики, значительным ослаблением регулирующей роли государства. Существовавшие в советской командной экономике структуры и механизмы учета региональных особенностей при распределении ресурсов и организации производства, схемы согласования отраслевых и территориальных интересов и решений были утрачены в ходе стремительной реорганизации управленческих структур федерального уровня. Однако новая региональная промышленная политика не должна строиться только на традиционных инструментах, в основном адресного государственного воздействия: межбюджетных трансфертах, госзаказах, адресных дотациях и субсидиях и т.д. Она непременно должна включать в себя кластерный подход к региональному развитию. В рамках кластерного подхода появляется возможность создания эффективного механизма использования внутренних эндогенных ресурсов и сравнительных преимуществ отдельных регионов для реализации программ социально-экономического развития, что в принципе должно обеспечить оптимальное распределение общественных ресурсов и повышение конкурентоспособности российских регионов и страны в целом.

Гасанова А.Д.

Конкурентная стратегия, как основа обеспечения развития предприятия

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рис. 1.

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конку-

рентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Рис. 1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка).

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия - функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли (рис. 2).

М.Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли, (рис. 3).

Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими стратегиями или к отдельным предприятиям) и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в

противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке.

Рис. 2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии.

Рис. 3. Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов1

Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.

Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия2.

Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодей-

1 Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.-М.: Издательский дом "Вильяме", 2000. 495 с.

2 Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.

ствием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Вспомогательная! деятельность! Структура управления предприятия) / сц / / Ш / s / с

Управление трудовыми ресурсами

Технологическое развитие

Снабжение

Внутреннее материально- техническое обеспечение Изготовление Внешнее материально-техническое обеспечение (обеспечение сбыта продукции) Маркетинг и продажа Послепродажное обслуживание

Основная деятельность

Цепочки ценностей поставщика

Цепочки ценностей предприятия

Цепочки ценностей дистрибьюторов

Цепочки ценностей потребителей

Рис. 4. Цепочка ценности и система ценности

Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system). (Рис. 4).

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках

рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отрас-

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия1, которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.2

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

1 уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.

2 Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить: сложность и длительный период ключевых компетенций1; секретность или скрытность ресурсов; размеры предприятия2; высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому; фактор времени в отношении скорости науч-но-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.

Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во

1 например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами

2 например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий

всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.

Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Модель стратегии проникновения на рынок представлена на рис. 5.

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает: решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции, структурные характеристики рынка продукта или отрасли; характеристики самого предприятия; взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяется уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.

Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.

Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.

Характеристики рынка продукта

концентрация степень роста потенциал рынка входные барьеры число конкурентов и т.д.

Рис. 5. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок

Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредска-

зуемых изменений в экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.

В последнее десятилетие достижение весомых конкурентных преимуществ часто рассматривают в связи с перспективами глобализации предпринимательской деятельности. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученные в стране базирования, и придают им более длительный характер. Кроме того, размещение видов деятельности в других странах с целью использования конкурентных преимуществ этих стран позволяет компенсировать неблагоприятные условия в стране базирования предприятия.

С этих позиций под глобальной стратегией следует понимать стратегию, ориентированную на мировой рынок и реализацию стандартизированной продукции или услуг на этом рынке; координацию и интеграцию видов деятельности в масштабах всего мирового сообщества с целью использования возможностей международного разделения труда, преимуществ крупномасштабного производства и т.д. Необходимость формирования глобальной стратегии предприятием определяется в первую очередь степенью глобализации отрасли.

Сфокусированность руководства предприятия на временном факторе конкуренции позволяет говорить о конкурентной стратегии временной организации, которая может быть направлена на удовлетворение требований потребителей в отношении четкости и пунктуальности сроков поставок, временной гибкости и своевременности. На практике, как правило, указанная стратегия носит косвенный характер, дополняя основную конкурентную стратегию предприятия. Следует отметить, что в последнее время увеличивается число рынков, развитие которых тесно увязано с фактором времени, способствуя развитию перспектив применения концепции конкурентной стратегии, ориентированной на фактор времени.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 6.

Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегий.

Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

Рис. 6. Схема формирования стратегий предприятия

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:

определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;

уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;

проведение четкого разграничения между функциями; изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной деятельности функциональной службы (как правило, в практической деятельности это является трудно соразмеримым и соответственно не всегда удается измерить результат деятельности отдельных функциональных служб (отделов) предприятия);

ориентацию исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;

предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством при координации и согласовании функциональных стратегий.

Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.

Фараджева С. А.

Особенности совершенствования стратегии стимулирования развития экспортной деятельности предприятий промышленности РД

Реализуемость российской стратегии развития экспортной деятельности на региональном уровне непосредственно определяется темпами, результатами и направленностью проводимых в стране реформ, восстановлением производства и инвестиционного процесса, выработкой эффективной внешнеэкономической стратегии и отлаживанием механизма реализации принятых решений.

Для выбора направлений развития стратегии стимулирования экспортоориенти-рованных производств региона, принципиальное, концептуальное значение имеет подход к региональной политике как функциональной подсистеме промышленной и в целом социально-экономической политики государства. Возможность реализации внешнеэкономических программ Республики Дагестан может быть оценена с точки зрения осуществления всего комплекса российской стратегии внешнеэкономической деятельности, с одной стороны, и реализуемости приоритетов и направлений, заложенных в контрактные региональные программы - с другой.

В настоящее время отдельные предприятия находятся в кризисном состоянии, требующем радикальных мер по их оздоровлению. Для того, чтобы оздоровить обстановку на предприятии, восстановить внутреннюю сбалансированность и целостность производства, необходима целенаправленная, скоординированная деятельность на всех уровнях управления. Именно стратегическое управление призвано обеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамично изменяющейся внешней среды. При этом координация процессов внедрения, функционирования и развития системы стратегического управления в организации выдвигается в качестве основной задачи, обеспечивающей достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Быстрое нарастание интереса к стратегическим аспектам управления является сегодня одной из новых и наиболее знаменательных особенностей российского бизнеса. Если в 1990-е годы для него в целом были характерны стратегии выживания и адаптации, то в последние несколько лет резко возросло значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции страны в мировое хозяйство эта тенденция, очевидно, будет только усиливаться.

Задачи данной курсовой работы:

Раскрыть понятие "конкурентная стратегия";

Рассмотреть основные типы стратегий достижения предприятием конкурентных преимуществ;

Рассмотреть процесс реализации стратегии;

Разработать конкурентную стратегию для конкретного предприятия.

1. Конкурентная стратегия предприятия

1.1 Понятие и виды конкурентных стратегий

Основой рыночных отношений на рынке является конкуренция предприятий, как производителей продукции за рынок сбыта своей продукции с целью получения финансовых результатов (доходов, прибыли).

В соответствии с законом "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности" конкуренцию можно определить как "состязательность организаций при осуществлении своей основной деятельности, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности друг друга воздействовать на общие условия деятельности на данном рынке и стимулируют предложение тех услуг, которые необходимы потребителю".

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.

Усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

1) наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы;

2) медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка;

3) продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации;

4) высокие постоянные затраты;

5) высокие барьеры выхода на рынок;

6) соперники отличаются стратегиями, происхождением и "индивидуальностью".

Для небольших организаций, типичных, например, для автомобильного рынка, конкуренция является одним из наиболее вероятных источников проблем. Однако не исключено, что конкуренты, в том числе и крупные компании, имеющие большой запас ресурсов, не в состоянии реализовать значительную часть своих возможностей или полностью удовлетворить запросы клиентов.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Действующие на предприятии стратегии являются выигрышными, если их основой является конкурентное преимущество. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовывать отличное обслуживание клиентуры, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое положение, обеспечивать разработку новой продукции в более короткие сроки, иметь хорошую репутацию, обеспечивать клиентам дополнительные ценности за их деньги. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, предприятие должно предлагать клиентам то, что они считают наиболее приемлемым для себя.

Стратегия конкуренции предприятии должна включать в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества, которые позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке. Поэтому важными в данном отношении являются именно стратегии - достижения конкурентных преимуществ или конкурентные стратегии.

1.2 Общие конкурентные стратегии

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).

Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

1.3 Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера (соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли; конкуренция со стороны услуг, производимых предприятиями других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены; угроза входа в отрасль новых конкурентов; экономические возможности и способности предприятий; экономические возможности и способности потребителей).

Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.

1.4 Стратегия дифференциации

Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда. Преимущества бренда заключаются в том, что фирмам с брендом проще и дешевле проникнуть на новые рынки, чем их конкурентам, а также брендованный товар можно продавать дороже, чем небрендованный аналогичный по качеству продукт. Среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы.

1.5 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных групп покупателей, строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.

Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность. Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.

1.6 Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.

По статистике деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска, фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо небольшим венчурным предприятиям.

1.7 Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Фирма, выбравшая данную стратегию, прилагает все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию продукции на рынке. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте реализуется фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте - фирмами, которые создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества.

1.8 Стратегия синергизма

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности, т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством.

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

1.9 Тактические действия по достижению конкуренции

Конкурентная стратегия предприятия обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенного реагирования на ситуацию и долгосрочные стратегические действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке.

Различают три вида конкурентных тактик:

Оборонительные,

Наступательные,

Кооперационные.

Позиционная оборона. Основной принцип любого вида обороны - построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокруг существующего товара.

Защита флангов.

Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана. Лидеру рынка приходится не только создавать “пограничную службу”, но и концентрировать “боеспособные части" на наиболее уязвимых участках границы.

Упреждающие оборонительные действия.

Контратака.

Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, оперативными мероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения.

Мобильная защита.

Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны.

Вынужденное сокращение.

Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах.

2) Наступательные стратегии:

Фронтальная атака;

Фланговая атака;

Окружение;

Партизанская война.

Общая наступательная стратегия.

Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Давайте представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление.

Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

Фланговая атака.

Фланговая атака может проходить по двум направлениям - географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен.

Окружения.

Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.

Обходной маневр

Цель обходного маневра - нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.

Партизанская война.

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.

3) Кооперационные тактики - третий вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов. Обычно подобные тактики подчинены интересам развития нескольких бизнесов. Главное искусство кооперационных тактик - установление партнерства в какой-либо сфере при продолжении общей конкуренции на рынке.

1. Конкуренция - это состязательность организаций при осуществлении своей основной деятельности, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности друг друга воздействовать на общие условия деятельности на данном рынке и стимулируют предложение тех услуг, которые необходимы потребителю.

2. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

3. Выделяют следующие основные стратегии конкуренции: Стратегия минимизации издержек:

Стратегия дифференциации.

Стратегия фокусирования

Стратегия инноваций

Стратегия оперативного реагирования

Стратегия синергизма

4. Различают три вида конкурентных тактик:

оборонительные,

наступательные,

кооперационные.

2. Анализ конкурентного состояния предприятия

2.1 Характеристика и анализ деятельности ООО "Омск-ижмаш-сервис"

ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" - торговая фирма по продаже автомобилей и запчастей, зарегистрирована 10.06.02. Компания является официальным дилером компании "ИЖ-Авто". Виды деятельности, осуществляемые данным предприятием представлены в табл.1.

Таблица 1 Услуги, оказываемые ООО "Омск-Ижмаш-Сервис"

Управлением предприятия в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

В статусе официального дилера ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" выполняет следующие функции:

обеспечивает развитие взаимосвязей с потребителями товаров;

выполняет работу по покупке или продаже товаров оптом;

изучает конъюнктуру и тенденции развития рынка, цены и спрос на товары и предоставляемые услуги;

выясняет запросы и мнения потребителей о них.

разъясняет покупателям преимущества определенного вида товаров или услуг в сравнении с аналогичными им;

подготавливает необходимые документы по купле-продаже, на получаемые и отправляемые товары, а также для заключения договоров с юридическими и физическими лицами;

анализирует информацию о надежности клиентов и компаний, участвующих в инвестиционной деятельности, особенности и ожидаемые изменения товарного и финансового рынков, консультирует клиентов о состоянии и перспективах их развития;

способствует сокращению сроков реализации товаров и предоставления услуг, увеличению объема продаж, числа клиентов, в том числе постоянных, систематически обращающихся за товаром либо услугой, улучшению качества обслуживания клиентов, расширению услуг, сокращению транспортных затрат;

изучает поступающие жалобы на продаваемый товар и предоставляемые услуги, принимает меры по предупреждению их возникновения, а также случаев причинения клиентам материального ущерба;

обеспечивает соблюдение действующих стандартов и норм по организации хранения, сбыта и транспортировки товара, а также принятие мер по совершенствованию (ускорению) сбытовых операций;

Основные технико-экономические показатели для анализируемого предприятия представлены в таблице 2.

Балансовая прибыль в отчетном году по сравнению с предыдущим годом сократилась на 36,9% и составила 10446 тыс. руб. Данное изменение связано со значительным ростом внереализационных расходов.

Рост численности работников приводит, как говорилось выше, к повышению производительности труда, и как следствие, увеличивается объём товарной продукции (+6,07%) и выручка от продаж (+16,6%) это свидетельствует о расширении сферы деятельности и о наличии перспектив дальнейшего развития.

Темп роста,%

Выручка от продажи, тыс. руб.

Себестоимость продаж, тыс. руб.

Прибыль от реализации, тыс. руб.

Затраты в рублях на рубль реализованной продукции, руб.

Балансовая прибыль, тыс. руб.

Объем товарной продукции, тонн

Среднесписочная численность, чел.

в т. ч. рабочих, чел.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

Выплаты социального характера, тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата, руб.

Ввод новых основных фондов, тыс. руб.

Чистые активы, тыс. руб.

Среднесписочная численность персонала ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" возросла на 21,4% по сравнению с предыдущим годом и в отчетном году составила 442 чел. Это изменение оказало соответствующее влияние на фонд оплаты труда: он увеличился с 12418 тыс. руб. в предыдущем году до 20334 тыс. руб., т.е. на 63,7%. При этом видно, что фонд оплаты труда растет опережающими темпами по сравнению со среднесписочной численностью персонала (163,7% и 121,4%, соответственно). Это связано с тем, что на предприятии используется сдельная форма оплаты труда применительно к производственным рабочим. Следовательно, рост объемов производства повлек за собой соответствующее увеличение заработной платы.

Величина выплат социального характера увеличилась с 500,4 тыс. руб. в предыдущем году до 744,2 тыс. руб. в отчетном году. Опережающие темпы роста указанных выплат по сравнению с темпом роста численности (148,7% и 121,4%, соответственно) говорят о повышении не только производительности труда работников, но и о том, что на предприятии увеличивается численность персонала, имеющего длительный стаж работы.

В 2005 году на ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" были введены в эксплуатацию новые основные фонды на сумму 8310 тыс. руб. В 2006 году ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" ввело в эксплуатацию новых основных фондов на сумму всего 3114 тыс. руб., что на 64,5% меньше, чем в предыдущем году. Данный момент говорит о том, что предприятие не приобретает новые основные фонды, а ремонтирует старые. Также следует отметить, что анализируемое предприятие берет кредиты на реконструкцию и модернизацию основных фондов.

Среднегодовая величина чистых активов в отчетном году увеличилась по сравнению с предыдущим на 20,3% и составила 35046 тыс. руб. Данный момент свидетельствует о том, что предприятию достаточно активов для продолжения своей деятельности после того, как оно рассчитается по своим обязательствам.

Таким образом, рост величины основных экономических показателей анализируемого предприятия свидетельствует о расширении сферы деятельности и наличии перспектив дальнейшего динамичного развития.

Однако анализ значений себестоимости и прибыли говорит о необходимости разработки мероприятий по снижению первого и соответственно увеличения второго показателя, например за счет более рационального использования материальных ресурсов и денежных средств, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени, а также за счет увеличения объема продаж, расширения рынка, увеличения качества продукции и услуг.

2.2 Анализ конкурентов ООО "Омск-ижмаш-сервис"

Поскольку ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" осуществляет продажу и обслуживание только автомобилей отечественного производства, конкурентами можно считать автосалоны, также осуществляющие продажу легковых автомобилей-аналогов (в данном случае, это фирмы, поставляющие на омский рынок автомобили ВАЗ и ГАЗ). Необходимо отметить, что все рассматриваемые автомобильные фирмы нацелены на потребителя со средним доходом.

В настоящее время в г. Омске существует около 70 фирм, работающих на автомобильном рынке (по продаже автомобилей и запасных частей). В тоже время нельзя выделить очень крупные компании, они либо мелкие, либо средние. Приведенные ниже таблицы 3 и 4 содержат информацию, полученную в ходе обследования наиболее крупных автомобильных фирм г. Омска.

Таблица 3 Характеристика автомобильных фирм г. Омска

Таблица 4 Сравнительный анализ конкурентов ООО "Омск-Ижмаш-Сервис"

Название фирмы	Показатели конкурентоспособности (в баллах)
	Качество продукции	Ассортимент	Ценовая политика		Гарантия	Обслуживание	Общий балл
Авто-Родео
Западно-Сибирский Альянс

Из таблицы видно, что основные недостатки конкурентов: это небольшой ассортимент, низкое качество обслуживания и практически полное отсутствие рекламы. Продавцы предлагают подождать или сделать спецзаказ, при этом могут потерять клиентов. Так как все фирмы работают с ограниченным количеством поставщиков, то в основном берут товар на реализацию. Некоторые компании, пользуясь тем, что у них уже есть постоянные клиенты, просто могут не обратить внимания на новые потребности, при этом, теряя прибыль, руководствуясь принципом "что есть то и купят". Основное преимущество практически всех конкурентов заключается в том, что они уже достаточно долгое время существуют на данном рынке, и у них есть постоянные клиенты. Наибольшее количество баллов набрали автосалоны "Авто-Родео" и "Западно-Сибирский альянс". Преимущество первого в том, что он предоставляет достаточно широкий спектр дополнительных услуг, включая эвакуатор и прокат. Второй набирает большое количество баллов за счет продажи не только отечественных автомобилей, но и европейских. Кстати, в будущем эта фирма планирует выставлять на продажу автомобили марок Hammer и Cadillac.

2.3 Анализ существующей стратегии ООО "Омск-ижмаш-сервис"

Реальной проблемой, стоящей перед ООО "Омск-Ижмаш-Сервис", является повышение конкурентоспособности своей продукции и увеличение числа покупателей, посредством удовлетворения их потребностей. То есть для предприятия важно выяснить, как наилучшим образом удовлетворить данные потребности, что привлекает потребителя в аналогичной продукции других производителей и каков имидж предприятия на данный момент времени.

При анализе конкурентоспособности используют такой метод, как SWOT-анализ, позволяющий оценить текущее положение предприятия на рынке. SWOT-анализ для ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" представлен в табл.

Таблица 5 SWOT-анализ ООО "Омск-Ижмаш-Сервис"

Сильные стороны техническая оснащенность хорошая ремонтная база высоко квалифицированный персонал грамотная кадровая политика и система мотивации персонала мобильность и гибкость коллектива	отсутствие маркетинговой работы продажа и обслуживание только отечественных автомобилей небольшой ассортимент продаваемых автомобилей и оказываемых услуг
Возможности расширение ассортимента товаров и услуг и как следствие расширение клиентуры увеличение спроса предоставление более широкого спектра услуг	конкуренты снижение спроса на отечественные автомобили нестабильность рыночных отношений изменение таможенной политики

В настоящий момент фирма придерживается стратегии сохранения своей доли на омском автомобильном рынке и стратегии фокусирования на определенном круге потребителей. Исследования показали, что целевой потребительской группой для автомобилей ИЖ являются мужчины и женщины возрастом от 25 до 35 лет, начинающие водители, городские жители с доходом на уровне среднего и выше среднего. Маркетинговые исследования по потребительской оценке автомобилей "ИЖ", проведённые на московских автосалонах в 2005 и 2006 годах, подтвердили наличие спроса на эти автомобили. Порядка 25% целевой группы потребителей готовы выбрать эту модель в качестве своего следующего автомобиля.

Как говорят разработчики автомобиля "ИЖ": "Мы постарались предоставить владельцу "ИЖ" примерно тот же уровень потребительских качеств, что и у зарубежных аналогов, но за существенно меньшие деньги". Из данного высказывания можно сделать вывод, что, несмотря на то, что по идее новинка должна по ценности для потребителя равняться иностранным автомобилям этого же класса, она будет существенно дешевле. Предприятием была объявлена предварительная цена на новый автомобиль - 7500 тысяч долларов США, то есть стоимость нового автомобиля будет равняться примерно 150-170 тысяч рублей. Существующее соотношение цены и качества как раз и привлекает потребителей со средними доходами и доходами выше среднего.

1) Конкурентами на автомобильном рынке Омска для ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" являются компании, осуществляющие продажу отечественных автомобилей. Основное преимущество практически всех конкурентов заключается в том, что они уже достаточно долгое время существуют на данном рынке, и у них есть постоянные клиенты.

2) Недостатком стратегического управления в ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" в данное время является то, что руководство не ориентируется на будущее, не использует возможности расширения своей деятельности и ассортимента продаваемых автомобилей и оказываемых услуг, действует медлительно по сравнению с конкурентами, а также на предприятии слабо развита маркетинговая политика и рекламная деятельность.

3. Разработка конкурентнойстратегии ООО "Омск-Ижмаш-Сервис"

3.1 Конкурентная стратегия ООО "Омск-Ижмаш-Сервис"

ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" придерживается в данное время стратегии фокусирования на определенном круге потребителей (клиенты со средними доходами или дохами выше средних) и стратегии минимизации издержек (продажа относительно недорогих, доступных широкому кругу потребителей автомобилей). Цель данной главы - разработать или усовершенствовать существующую стратегию с целью повышения конкурентоспособности ООО "Омск-Ижмаш-Сервис".

В данном разделе мы рассмотрим процесс стратегического планирования.

Как известно процесс планирования состоит из следующих этапов:

1) Определение миссии организации, которая представляет собой причину ее существования. Миссия содержит следующие моменты:

задачи фирмы;

определение внешней по отношению к фирме среды (кто является клиентами фирмы и каковы их потребности).

2) SWOT - анализ.

3) Выработка стратегии.

Процесс стратегического планирования представлен на рис.1.

Что касается последнего этапа (выработки стратегии), можно сказать следующее. Для выбора стратеги необходимо определить, каких конкурентных преимуществ предприятие хочет достичь. В данном случае предприятию необходимо расширить границы своей деятельности (стратегия синергизма), расширить ассортимент товаров и услуг (стратегия инноваций и дифференциации). Возможный синтез данных стратегий поможет предприятию повысить эффективность работы, получить преимущества перед конкурентами.

Рисунок 1 - Стратегический план по достижению конкурентоспособности ООО "Омск-Ижмаш-Сервис"

3.2 Тактические действия по достижению конкурентоспособности

Учитывая ситуацию на омском автомобильном рынке и положение исследуемого предприятия на нем, можно выделить для ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" следующие стратегические действия. (табл.6).

Таблица 6. Тактические действия по достижению конкурентоспособности ООО "Омск-Ижмаш-Сервис"

1) Потребители продукции данного предприятия - это автомобилисты, которые в будущем захотят приобрести отечественный автомобиль. Однако запросы потребителей постоянно изменяются, повышаются требования к качеству автомобилей, а также фирме необходимо учитывать веяния "моды" на определенные. Поэтому ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" необходимо рассмотреть вариант заключения договоров на поставку автомобилей иностранного производства и запасных частей для них. Анализ рынка показывает, что на Омском автомобильном рынке нет специализированных фирм по продаже автомобилей таких марок, как KIA, SANG YONG. ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" может обратить внимание на эти южно-корейские автомобили, как модели с приемлемой ценой и достаточно высоким качеством. Необходимо отметить, что в настоящее время завод "ИЖМАШ" осуществляет сборку автомобилей KIA,

2) Следует отметить, что эксплуатационные расходы отечественных автомобилей возникают гораздо чаще эксплуатационных расходов иностранных автомобилей, что объясняется низким качеством отечественной продукции, и соответственно, частым их ремонтом. Отсюда следует, что ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" требуется более совершенная база для ТО и Р не только отечественных, но и иностранных автомобилей. Этому будет способствовать внедрение нового оборудования и новых технологий. Возможно использование интеллектуальных возможностей и способностей персонала для разработки собственных технологий проведения ТО и Р.

3) Чтобы правильно диагностировать автомобиль и обнаружить все дефекты, необходимо, чтобы автомобиль был чистым. Кроме того, автомобиль выставляется на продажу в идеальном состоянии, что не может соблюдаться при доставке автомобилей автовозами (неизбежно загрязнение кузова). Поэтому на СТО требуется организация автомойки на территории предприятия. Во-первых, это привлечет дополнительных клиентов и соответственно увеличит прибыль, а во-вторых, будет качественно проведена предпродажная подготовка автомобилей, диагностика и ремонт.

4) На выбор потребителя влияют такие факторы, как имидж марки и самой фирмы. Многие автовладельцы даже не задумываясь, приобретают автомобиль ВАЗ, несмотря на то, что в качестве альтернативы (даже более дешевой и аналогичной по качеству) может выступать автомобиль ИЖ. Поэтому в синтезе с созданием маркетинговой службой, требуется проведение грамотных рекламных кампаний, разработка имиджа и торговой марки (например, так же, как автомобили FORD ассоциируются в Омске только с автоцентрами STYER или FORD-ОМСК).

3.3 Эффективность тактических действий по достижению конкурентоспособности

На данный момент предприятие располагает возможностями для реализации таких стратегических действий, как оказание дополнительных услуг, поскольку остальные варианты требуют достаточно больших затрат времени, например, заключение договоров на поставку новых автомобилей производства Юж. Кореи KIA и SANG YONG. А поскольку на территории предприятия имеются свободные помещения, пригодные для использования, то целесообразным признается создание автомобильной мойки. Рассчитаем эффективность организации автомойки, используя данные за месяц.

Итак, предприятие продолжает продавать автомобили отечественного производства ВАЗ и ИЖ по средней цене 180 тыс. руб. В месяц на предприятие поступает около 30 автомобилей, а продается в среднем 25 (по данным о продажах предыдущих лет). Следовательно, при предпродажной подготовке предприятие не будет заказывать мойку и полировку автомобилей у своих конкурентов, а произведет данные работы самостоятельно.

Практика показывает, что в среднем за один рабочий день услугами автомойки пользуются около 20 автомобилей (за месяц - 600). Причем по статистике 60% из них - автомобили иностранного производства и 70% клиентов заказывают только мойку кузова автомобиля. Учитывая все данные, можно произвести следующие расчеты (табл.7). Цены на услуги взяты средние по отрасли.

Таблица 7 Расчет выручки от продаж и оказания услуг за месяц

Показатель	Тип автомобиля	Количество, ед.	Стоимость единицы, руб.	Итого, тыс. руб.
Поступило автомобилей/ продано автомобилей
Мойка кузова	Автомобили иностранного производства
	Автомобили отечественного производства
Мойка кузова, химчистка салона, полировка кузова	Автомобили иностранного производства
	Автомобили отечественного производства
Всего по оказанию услуг

Исходя из того, что поступившие на продажу автомобили проходят предпродажную подготовку на самом предприятии, и требуют в большинстве случаев только мойки и полировки кузова, то экономия составит примерно 30000 руб. в месяц.

Затраты на оборудование мойки и организацию ее деятельности представлены в табл.8 на основании прайс-листов компании "Кристофер" (официальный торговый и сервисный представитель компании "KÄRCHER").

Таблица 8 Затраты на оборудование автомойки

Наименование	Количество	Цена, руб. (заработная плата, руб.)	Стоимость,
Оборудование для мойки водой высокого давления без подогрева воды
Оборудование для мойки водой высокого давления с подогревом воды и парообразованием
Пылесосы сухой и влажной уборки
Моющие средства, автохимия
Обслуживающий персонал

Итак, выручка от оказания услуг автомойки составит 271200 руб. за месяц.

С учетом себестоимости продаж (примерно 70% от выручки по данным предыдущих лет (189840 руб.)), и налогов (24% - на прибыль - 19526 руб.) прибыль составит 61833,6 за месяц.

Рассчитаем срок окупаемости по формуле:

где I - сумма вложений денежных средств, руб.; Пр - чистая прибыль предприятия, руб.

1) С учетом существующего положения ООО "Омск-Ижмаш-Сервис" может выбрать для повышения своей конкурентоспособности одну из трех либо синтез следующих стратегий: стратегию синергизма, инноваций или дифференциации;

2) На данный момент для предприятия выбрана стратегия дифференциации. Как самый целесообразный вариант выбрана организация на предприятии автомойки;

3) Затраты на оборудование автомойки составят 419440 руб.

4) Прибыль от оказания услуг составит 61883,6 руб. за месяц;

5) Период окупаемости автомойки составит 6,8 месяца.

Заключение

В данной курсовой работе был рассмотрен вопрос разработки конкурентной стратегии предприятия и ее значения в деятельности организаций:

определено содержание конкурентной стратегии, ее целевое назначение и задачи;

определены требования к конкуренции в современных условиях;

рассмотрены тактические действия по достижению стратегии;

проведен анализ деятельности ООО "Омск-Ижмаш-Сервис", а также анализ конкурентного состояния предприятия;

выявлены проблемы на предприятии ООО "Омск-Ижмаш-Сервис";

Повышение конкурентоспособности

Отсутствие ориентации на перспективу

Рост масштаба деятельности

определены возможные пути решения проблем, а также даны рекомендации по совершенствованию и улучшению существующей конкурентной стратегии.

Внедрение нового оборудования и новых технологий для ТО и Р.

Оказание новых услуг (автомойка в имеющемся помещении)

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

Ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

Дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

Фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

Фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

Фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Таблица 9.1

Характеристики конкурентных стратегий

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	(в основном по цене)	(массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифферен-циация	(в основном по свойствам)	(много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание	От низкой до высокой (цены или свойства)	(один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство - этовозможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

Сильной конкуренции по цене,

Производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

Стандартного использования товара.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

Ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

Ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

Возможны затяжные ценовые войны;

Методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

Существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

Стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

Сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

Компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

Мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

Заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

Основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

Слишком высокая цена за дополнительные свойства;

Отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

Непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

Присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

Отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

В отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

Сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

Существует более тесная связь с потребителями;

Ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

Существует риск вытеснения компании конкурентами;

Нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

Сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» - так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. В статье мы рассмотрим базовые конкурентные стратегии предприятия по Портеру и предложим план действий для компании, которая пока не определила стратегическое направление развития бизнеса. Каждый вид рассмотренных нами конкурентных стратегий активно используется в маркетинге по всему миру. Представленная классификация стратегий конкуренции очень удобна и подойдет для компании любого размера.

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента.

На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:

Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. После выбора ключевого направления конкурентной стратегии необходимо разработать принципы стратегии.

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии - «застревает посередине», работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации. Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

1. Принять фундаментальное решение и выбрать одно из направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых сторонах продукта.
2. Разработать устойчивое конкурентное преимущество или УТП продукта, которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
3. Определить ключевых конкурентов, у которых планируется отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании; и сформировать план тактических действий для повышения конкурентоспособности бизнеса.

Стратегия конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии являются залогом рыночного успеха. Поэтому для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует использовать стратегию как основу в получении выгод от конкурентного преимущества.

Для создания конкурентных преимуществ существуют следующие стратегии.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy). В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене.

Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Для создания ценовых преимуществ практикуют:

Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.
Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.
Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.
Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки.
Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

Стратегия лидерство по издержкам, её преимущества и недостатки: Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка.

Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

Создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;
снизить издержки на основе накопленного опыта;
ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;*избегать мелких операций с клиентами;
получить особые права доступа к источникам сырья;
минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

Защита от поставщиков;
защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);
препятствие для вступления на рынок конкурентов;
выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Стратегии дифференциации (differentiation strategy). Когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.

Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, её превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования ниже которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался качеством от аналогичных продуктов.

Однако следует понимать, что стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации должны проводиться независимо друг от друга, необязательно реализовывать их одновременно. Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведёт к более высоким издержкам производства. В результате прибыль немного возрастает, но не обязательно.

В то время как дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.

Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

Престиж дизайна или бренда;
особая технология;
функциональные возможности;
условия обслуживания потребителей;
дилерская сеть;
другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

Увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
закупается более дорогое сырье;
вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Стратегии фокусирования (focus strategy) или концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и продвижения на рынок специализированного продукта. Также можно создать специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую систему продажи или доставки продукта и таким образом создать конкурентное преимущество.

Аналогично, эту стратегию можно «усилить» ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их взаимосвязанными.

Диверсификация производства. Эта стратегия подразумевает:

Одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом,
- расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии,
- расширение рыночной активности предприятия,
- использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.

Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный комплекс, в результате чего предприятие приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень рентабельности.

Стратегия первопроходца. Суть данного конкурентного преимущества состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на определённом рынке, регионе или сфере.

Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый продукт «с нуля». Вполне возможно для старого продукта разработать и внедрить новые технологии, модернизировать существующие инструменты или механизмы или быстро понять новые потребности и запросы потребителей и отреагировать на них.

Позиция «застрявших на середине». Компания может выбрать любую из стратегий. Портер считает, что каждая из них – эффектный способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

Конкурентные стратегии предприятия

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие.

По возможности использования выделяют стратегии – типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия корпорации в целом.

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения предприятия и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем.

Коммутанты, или "Серые мыши", – маленькие, гибкие предприятия, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-подделки, прочно не привязаны к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.

Коммутантами могут быть средние или малые предприятия, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты, или "Хитрые лисы", – узкоспециализированные предприятия с количественным ростом (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные предприятия, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты, или "Слоны", "Львы", – предприятия-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.

Эксплеренты, или "Мотыльки", – начинающие, формирующиеся предприятия, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных предприятий или их дочерние предприятия. Основа деятельности – новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты, или "Умирающие", – это предприятия с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.

Выделяют стратегии, обусловленные позицией предприятия в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.

Наступательная стратегия характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – активизировать соотношение "затраты – результат" с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:
предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;
низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;
низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;
сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:

Цена – доминирующая конкурентная сила;
отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;
отсутствие возможностей для дифференциации;
"большие" покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

Технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;
возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;
неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:

По отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров-заменителей;
повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

Существует много путей для дифференциации продукта;
организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
потребности потенциальных потребителей различаются;
немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;
спрос неэластичен по цене;
отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

Разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;
роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;
восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

Для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;
у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;
отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;
существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:

Разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;
различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;
конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или предприятия выделяют следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:

Стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;
стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);
стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:

Стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);
стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);
стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);
стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса.

Стратегию "сбора урожая" (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);
стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат);
стратегию ликвидации бизнеса.

Конкурентная стратегия фирмы

Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную (таблица ниже).

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому:

Характеристики стратегии	Стратегии
	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
Ориентация на потребности	массовые стандартные	относительно ограниченные, специфические	локальные ограниченные	инновационные
Тип производства	массовое, крупносерийное	специализированное, серийное	универсальное, мелкосерийное	экспериментальное
Размер компании		крупные, средние, мелкие		средние, мелкие
Уровень конкуренции
Устойчивость компании в рыночной среде
Относительная доля расходов на НИОКР			отсутствует или малая	высокая, преобладающая
Факторы преимущества в конкуренции	высокая производительность, низкие удельные затраты	выгоды от дифференциации продукта	гибкость	опережение в нововведениях
Динамика развития	высокая, средняя
Тип нововведения	улучшающий	приспособительный	отсутствует	прорывной, кардинальный
Ассортимент				отсутствует

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль.

Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов. Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств - одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки.

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора.

Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности.

Предприятия, реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения.

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

Блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;
возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей. Риски эксплерентной стратегии:
большая неопределенность коммерциализации новшества;
опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
неготовность рынка воспринимать новшество;
отсутствие каналов распределения новинок;
конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

Разработка конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.

Функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке:

Преемственность и накопление;
последовательность выполняемых шагов (этапов);
цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания:

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.
- Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.
- И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии.

Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке.
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5. Анализ выбранной стратегии.
6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана.
7. Анализ результатов реализации стратегии.
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы.

Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников.

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3). На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.

Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5).

Все происходит в следующей последовательности:

1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана).

В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность.

Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже:

1. Резюме. Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.
2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке. Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны. Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе/стране.
3. Описание и анализ конкуренции на рынке. Анализ деятельности конкурентов. Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке. Оценка интенсивности конкуренции на рынке.
4. Итоги прошлого периода. Фактические и запланированные результаты прошлого периода. Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.
5. Постановка целей и описание выбранной стратегии. Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.
6. Оценка выбранной конкурентной стратегии. Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.
7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.
Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

Основные вопросы, на которые необходимо дать ответ:

Правильность выбранной стратегии?
реакция конкурентов?
правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
эффективность выполнения поставленных задач?
выделить удачные и неудачные подходы, методы, идеи?

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

Стратегии конкурентной борьбы

Конкуренция - это данность, которую приходится учитывать любому бизнесу. Конкурентная борьба за конечного покупателя на рынке происходит постоянно, в ней используются все возможные инструменты и ресурсы компании. Компания, которая не ведет конкурентную борьбу, не противостоит конкурентам, обречена на потерю доли рынка. В статье мы подробно разберем понятие «конкурентная борьба» и расскажем о самых распространенных стратегиях и методах конкурентной борьбы на рынке. Рассмотрим как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы в отрасли.

Конкурентная борьба - это действия, направленные на удержание и рост доли рынка компании. Минимальная цель конкурентной борьбы - удержать текущих покупателей и не дать им переключиться на конкурентов. Максимальная цель конкурентной борьбы - отобрать покупателей у основных конкурентов компании.

Для того, чтобы эффективно противостоять конкурентам, необходимо последовательно пройти все этапы конкурентной борьбы:

Определить целевую аудиторию и основных конкурентов;
Определить конкурентное преимущество и разработать стратегию его укрепления и развития;
Утвердить основную конкурентную стратегию в отрасли;
Разработать тактические приемы для противостояния основным конкурентам.

Основные правила конкурентной борьбы заключаются в 3 предложениях: не навреди рынку, не навреди себе, работай в рамках закона. Все действия, направленные против конкурентов не должны приводить к обвалу и снижению объема рынка, на котором работает ваша компания. Все действия, направленные против конкурентов не должны приводить к снижению прибыльности вашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Вы должны руководствоваться законными средствами конкурентной борьбы и соблюдать правовое регулирование страны.

Итак, перейдем к описанию всех возможных инструментов конкурентной борьбы. Конкурентная борьба не всегда означает агрессивные методы работы и жесткое противостояние. Конкурентная борьба может иметь как активную, так и пассивную форму. По отношению к конкурентам компания может использовать 2 основные тактики конкурентной борьбы: упреждающие (наступательные) действия, или же пассивные действия.

Типы стратегий конкурентной борьбы	Описание стратегий
Наступательные стратегии	Действия, направленные на активное противостояние основному конкуренту с целью захвата доли рынка. Выбрав такой способ ведения конкурентной борьбы, компания фокусируется на противостоянии определенной группе конкурентов и предпринимает любые действия для привлечения покупателей конкурентов к своему товару.
Пассивные стратегии	Действия, направленные на мирное существование на рынке и увеличение прибыльности компании при незначительном росте доли рынка. Выбрав такой тип конкурентной борьбы, компания начинает искать способы мирного существования с крупными конкурентами и ориентируется на небольшие свободные ниши на рынке.

Способ, с помощью которого компания решит противостоять конкурентам зависит от размера бизнеса и от ресурсных возможностей фирмы. В статье мы рассмотрим основные виды конкурентной борьбы, с помощью которых любая компания может победить даже в условиях жесточайшей конкуренции в отрасли.

Как мы уже сказали, цель упреждающих или наступательных конкурентных стратегий - бросить вызов лидеру рынка и впоследствии занять его рыночную долю. В общемировой практике выделяют 5 наступательных стратегий конкурентной борьбы: фронтальная атака, фланговая атака, окружение, фокус на нишах и обход. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Фронтальная атака. Стратегий фронтальной атаки означает использование против ключевого конкурента тех же средств, которые использует он сам при развитии своего товара, но с большей интенсивностью. Более высокая интенсивность позволяет достичь превосходства над конкурентов (в цене, продукте, рекламе), которое должно быть в последствии переведено в конкурентное преимущество. При фронтальной атаке не используются слабые стороны конкурента.

Другими словами, если ваш конкурент привлекает большую часть новых покупателей с помощью рекламы, вы начинаете использовать такой же канал коммуникации для того, чтобы сделать его в данном канале менее заметным или совсем невидимым. Если ваш конкурент выпускает новый продукт, вы выпускаете альтернативное предложение, которое является лучше товара конкурента.

Фланговая атака. Стратегия фланговой атаки - использования одной из слабых сторон лидера для достижения конкурентных преимуществ. Например, усиление активности в отдельном регионе, сбытовой сети, где конкурент имеет более слабые позиции. Распространенным примером фланговой атаки является предложение сопоставимого с лидером товара, но по более низкой цене. Окружение. Стратегия окружения предполагает постепенное накопление преимуществ путем изучения слабых сторон основного конкурента. Она очень длительна во времени, но идеально подходит для небольших компаний. Окружение очень сопоставимо с фланговой атакой, но проводится более последовательно и незаметно.

Сосредоточение сил на отдельных сегментах. Такая стратегия подразумевает акцент всех усилий на сегментах, которые не являются привлекательными для ключевых игроков. На таких сегментах крупным лидерам обычно невыгодно концентрировать свои усилия, по причине потери основной доли.

Обход. Стратегия обхода означает избежание конкуренции путем выпуска товаров, не соперничающих с товарами ключевых конкурентов.

Цель пассивных стратегий - мирное существование на рынке и осознанный раздел рынка. Действия пассивных стратегий не должны вызвать отпор со стороны основных игроков рынка.

Пассивные стратегии очень часто используются малыми фирмами и имеют ряд особенностей:

Фокусируются лишь на отдельных сегментах рынка и никогда не ставят целью охватить весь рынок;
должны ориентироваться на развитие технологий только в направлении снижения затрат и основных расходов;
ориентируются на прибыль, а не на объем продаж и долю рынка.

Стратегия копирования успешных продуктов. Также носит название стратегии «ложный гриб». Заключается в создании «полной копии» успешного товара и реализации ее по более привлекательной цене. Используется, когда компания в состоянии создать полную копию товара конкурента.

Стратегия малого рынка. Стратегия означает создание оригинального/ уникального продукта для узкого сегмента рынка (сопоставима со стратегией лидерства в нише в моделях конкуренции Майкла Портера) Стратегия малого рынка - наиболее часто используемая пассивная стратегия. Сохранение позиций. Стратегия заключается в поддержании постоянства рыночной деятельности без привлечения внимания основных конкурентов.

Стратегия участия. Стратегия участия означает причастность компании к производству продукта основной компании - конкурента. Например, фирмы, производящие чехлы для автомобильных компаний.

Франчайзинг. Стратегия заключается в том, что малая фирма создает продукт, подобный продукту крупной компании, и заключает с крупной компанией договор франчайзинга, сохраняя возможность к существованию на рынке.

Виды конкурентных стратегий

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

Настоящая тема посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассматриваются основные типы стратегий конкуренции и как они выводят на позиции рыночного преимущества.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм.

Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства.

Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

Целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скурпулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд - большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:

Относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

Устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн), специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем), суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), все для потребителя (МкДоналдс), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении), уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.

Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Фирма может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства. Так, МкДоналдс имеет высокий рейтинг приготовления французского жаркого, что объясняется отчасти, строгой приверженностью компании к покупке определенного сорта картофеля. Качество японских автомобилей обязано, главным образом, умению японцев работать по хорошо налаженной системе контроля качества. IBM повышает ценность своей продукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный набор услуг и технического обеспечения. Клиенты Л.Л. Бин чувствуют себя в безопасности, заказывая товары по почте, поскольку компания берет на себя безусловную ответственность за доставку товаров адресатам: "Мы гарантируем, что все наши продукты дадут Вам стопроцентное удовлетворение. Вы можете в любой момент возвратить непонравившийся Вам товар. Мы заменим его, вернем Вам уплаченную цену, кредитуем Вашу кредитную карточку, если пожелаете". Коммерческие авиакомпании используют пустующие во время межпиковых перевозок места (то есть дополнительные мощности) для поощрения своих постоянных клиентов (бесплатные полеты).

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию.

Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

1. возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть,
2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,
3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.

В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

Технологическом превосходстве;
высоком качестве продукции;
предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:

1. существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Покупатели очень редко уплачивают цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов. Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации, есть не что иное, как отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт. Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде: устной рекомендации продавца, привлекательности упаковки, интенсивности рекламы, содержания рекламы и создаваемого рекламного образа, формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах, ассоциации, связанной с именем продавца, круга клиентов продавца, доли рынка фирмы, предлагающей продукт, продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о "качестве"), профессионализма, внешнего вида и личности продавца.

Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если:

1. природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,
2. покупатели осуществляют покупку продукта впервые,
3. повторная покупка данного продукта маловероятна,
4. покупатели не обременены опытом.

Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.

Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.

Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности. Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.

Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

Попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
попытка установить слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снизили свои затраты путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания начинать иметь дела с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

Концентрирование действует хорошо, если:

1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой масс конкурентов;
2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
4. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

Использование стратегии концентрирования иногда сопряжено с риском. Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка. Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы. В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами. Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.

Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, вы можете закончить свою деятельность. Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Формирование конкурентной стратегии

В ходе разработки конкурентной стратегии следует помнить об иерархии планирования - стратегия должна раскрывать заявленные цели и задачи предприятия. Для этого построение стратегии необходимо начинать с анализа текущей ситуации на рынке и собственного положения на нем. После сбора и анализа информации о рынке и конкурентах разрабатываются ответные действия - стратегии. Но стоит отметить, что сама готовая стратегия не является итогом и конечной целью разработки конкурентной стратегии, очень важно провести анализ ее внедрения и полученный опыт. Впоследствии данный анализ станет отправной точкой в будущей разработке стратегии.

Из множества принципов, таких как, пропорциональность производства, рациональности, научности и др. Автор показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии, на основе приведенной схемы, осуществляется с помощью конкретных принципов, то есть правил формирования конкурентной стратегии на рынке.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить какие действия имели положительное действие в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. На основе чего необходим алгоритм выполняемых шагов по разработке стратегии, что позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия; и ее составные части являются хорошим инструментом в руках менеджеров, поскольку позволяет решить целый ряд задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, утвержденная руководством компании (генеральным директором), конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа. И, наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

Основными этапами внедряемой конкурентной стратегии являются:

Определение стратегической зоны хозяйствования компании - миссия и стратегия компании;
Предварительные задачи - основаны на предыдущем опыте и общекорпоративной стратегии.

Они задают направление действий в конкурентной борьбе:

Сбор информации о внешней и внутренней среде;
Структурирование информации и последующий анализ;
Разработка конкурентной стратегии и выбор стратегических альтернатив;
Сопоставление разработанной стратегии и первоначальных целей и анализ выбранной стратегической альтернативы;
Реализация конкурентной стратегии - конкурентный план действий;
Контроль достижения поставленных целей и выполнения плана;
Анализ полученного опыта и реализованной стратегии - накопление опыта.

Последовательность систематических действий способна помочь при определении стратегий, когда ставки высоки и затраты ресурсов для фирмы значительны. Это снижает риск упустить важные вопросы и выявляет предположения, на которых основана стратегия и распределяются ресурсы. Предложенное описание принципов конкурентного стратегического планирования является новым подходом в разработке конкурентных стратегий и с точки зрения автора открывает новые горизонты перед аналитиками. Новый подход заключается в том, что изначально согласованная с миссией компании, а также с общекорпоративными задачами, итоговая конкурентная стратегия будет направлена на повышение конкурентоспособности, не будет идти в разрез с рыночной идеологией компании.

Стратегии конкурентного поведения

В зависимости от обстоятельств фирма может использовать любой тип конкурентного поведения:

1. Креативное. Система действий конкурентов складывается из мероприятий, направляемых на создание новых рыночных отношений, обеспечивающих превосходство над соперниками.
2. Приспособленческое. Состоит в учете инновационных изменений и в попытках упреждений действий соперников, связанных с модернизацией производства. Предприниматель копирует в максимально сжатые сроки достижения своих соперников.
3. Обеспечивающее (гарантирующее). Такое конкурентное поведение основано на стремлении предпринимателей к сохранению и стабилизации на будущее достигнутых позиций на рынке за счет повышения качества продукции, привлекающей потребителей, видоизменения ассортимента, предложения дополнительных услуг, которые связаны с гарантийным обслуживанием.

Все действия фирмы подчинены конкурентной стратегии. Система действий фирмы подчинена этой концепции, направленной на достижение конечных целей. Всякая фирма применяет две стратегические установки – установку на монополизацию рынка (стратегия монополизации) и на вхождение своей деятельности в единый процесс функционирования рынка (стратегия интеграции). Согласно первой установке действия направлены на уменьшение числа конкурентов, вторая предполагает стабилизацию собственного положения путем уменьшения степени риска за счет долгосрочного и краткосрочного сотрудничества с другими фирмами в форме корпорации. Выбор стратегии производится в зависимости от ролевой и содержательной функций фирмы в процессе конкурентного взаимодействия.

Если идет речь о ролевой функции фирмы, то выделяются следующие типы конкурентов:

1. Лидеры. Вынуждены отражать атаки других лидеров и использовать аналогичные приемы фронтальной, комплексной, т. е. по нескольким направлениям сразу (реклама, цены и др.), и фланговой борьбы (по одному направлению).
2. Претенденты на лидерство. Обнаруживают значительный атакующий потенциал. Атака на позиции лидеров может иметь фронтальный либо фланговый характер.
3. «Ведомые». Не вступают в конкуренцию с 1 и 2 группой, идут по пути, проторенному лидерами.
4. Новички. Ставят целью поиск рыночной ниши и закрепление в ней.

В соответствии с содержательной функцией выделяются следующие типы конкурентов:

1. Крупные высокоустойчивые компании, осуществляющие массовое производство.
2. Специализированные компании, закрепляющиеся в определенных нишах.
3. Мелкие, а также средние фирмы, осуществляющие массовое производство, благодаря чему опережают соперников.
4. Мелкие универсальные фирмы, использующие эффект гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими компаниями.

Цель конкурентной стратегии

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры. Предприятия во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиций на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом различия в стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые организация преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией.

Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояния конкурентам и укрепление позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Основная цель конкурентной стратегии заключается в формировании определенного уровня конкурентоспособности предприятия. В зависимости от текущей рыночной позиции конкретного предприятия и стоящих перед ним производственно-хозяйственных задач, стратегическая цель может сводиться либо к росту конкурентоспособности, либо к поддержанию ее на существующем уровне. От этого в дальнейшем зависит направленность разработки конкретных управленческих приемов и методов. В любом случае цель конкурентной стратегии должна вписываться в общую систему управления, применяемую на предприятии.

Организационная модель формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предполагает оценку его конкурентоспособности в разрезе базовых групп факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние: внешних и внутренних.

Следующий этап алгоритма формирования конкурентной стратегии предполагает формирование стратегических альтернатив, которые представляют собой сценарии обеспечения конкурентоспособности предприятия с соответствующими прогнозными значениями показателей конкурентоспособности.

Разработка вариантов развития предприятия и прогнозирование ключевых показателей позволяет осуществить возможный выбор вектора движения. Один из вариантов развития предприятия представляет собой пролонгирование текущего положения хозяйствующего субъекта с соответствующим переносом существующей динамики ключевых показателей на прогнозируемый период. Таким образом, первый сценарий носит пассивный характер, не предполагающий существенных изменений в хозяйственной деятельности субъекта. Альтернативный вариант развития предусматривает рост прогнозируемых показателей в результате осуществления мероприятий, направленных на достижение стратегической цели. В свою очередь, подобный сценарий развития имеет в своей основе стратегическое целеполагание, ориентирован на улучшение соответствующих показателей и содержит конкретные рекомендации, отталкивающиеся от существующих у предприятия «слабых мест» или опирающиеся на имеющиеся конкурентные преимущества.

При разработке стратегии следует произвести расчет прогнозируемых значений ключевых показателей. При этом значения, полученные по стратегическому сценарию, принимаются за целевые показатели конкурентоспособности.

Алгоритм формирования конкурентной стратегии предусматривает создание на последнем этапе системы мониторинга за ее реализаций. Целью проведения мониторинга реализации стратегии является отслеживание движения к достижению поставленной цели через изменения в уровне конкурентоспособности предприятия.

Мониторинг выполнения мероприятий заключается в анализе фактических значений показателей реализации стратегии и их сопоставлении с целевыми значениями.

Таким образом, алгоритм формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предусматривает последовательное осуществление действий по развитию предприятия в направлении повышения его конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия дифференциации

Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие Издержки).

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Каждый производитель сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешёвый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое – почти нереально.

В среде маркетологов даже есть такое выражение «Чем более существенное отличие товара от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике».

При дифференциации основной акцент делается на уникальности продукта. Но дифференцировать товар надо не только с помощью его отличительного качества. Для этих целей надо задействовать и другие стратегии, чтобы покупатель был убежден в особенностях товара настолько, что готов заплатить за него цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов.

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество».

Как было обозначено выше, дифференциация продукта – это не только его отличительное качество. Выделяют несколько видов дифференциации, которые определяют уникальность и особенность товара.

Продуктовая дифференциация - когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов. Этот вид дифференциации сложен в применении, если речь идет о каких-либо стандартизованных продуктах (продукты питания первой необходимости, нефтепродукты, металл). Зато при продвижении дифференцированных продуктов (косметика, одежда) следование данной стратегии является обычным явлением.

Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надёжность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов.

Дифференциация персонала - когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Обычно, дифференциация персонала чаще всего используется в сфере предоставления услуг.

Естественно, персонал, который вызывает доверие, создаёт впечатление надежных, ответственных и коммуникабельных людей и является компетентным в сфере своих обязанностей получить непросто. Надо достаточно времени, средств и усилий вложить в его обучение.

Дифференциация имиджа заключается в создании определённого образа организации или её продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов. Также эта стратегия известна как брендирование, и достигается исключительно за счёт эффективной рекламы.

В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Грамотная дифференциация со временем даёт следующие результаты:

Рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной.
Увеличение рыночной доли, что тоже обеспечивает рост доходов, даже если цены сопоставимы с ценами конкурентов.
Комбинация роста доли рынка и размера доходов.
Полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.

Если ни один из результатов не был достигнут, следует признать, что стратегия дифференциации - неуспешна, а инвестиции оказались убыточными.

Компания (или стратегическая бизнес-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке (считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании).

Базовые конкурентные стратегии

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

Ценовое лидерство;
- дифференциация;
- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Характерные черты базовых стратегий отражены в таблице:

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Основные достоинства и опасности базовых стратегий.

Достоинствами стратегии низко ценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Вверх

По мере обострения конкуренции на отечественном рынке предприятия, сталкиваясь с необходимостью формировать собственную стратегию конкурентной борьбы, вынуждены действовать так, чтобы их собственная центральная компетенция развивалась и одновременно ограждалась бы барьерами входа. Все в большей мере начинают действовать не только традиционные факторы цены и качества, но и такие факторы «тонкой настройки», как организационная культура, плотный поток управленческих и финансовых нововведений, формирование интеллектуального капитала фирмы.

В этих условиях возрастает роль функциональных стратегий, которые разрабатываются на третьем уровне стратегических решений.

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их целями являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

При важности всех функциональных стратегий особое внимание следует уделить стратегии управления персоналом, которая является ключевой функциональной стратегией.

Функциональная стратегия касается оперативных методов, относящихся к функциональным бизнес-процессам, цепочке формирования ценности и другим выбранным для данного бизнеса действиям по созданию добавочной стоимости. Сюда также входят развитие и координация ресурсов (люди, разработки, финансы и т.д.), использование которых позволяет эффективно и продуктивно реализовать имеющиеся бизнес-стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая, финансовая стратегии, стратегия внешнеэкономической деятельности, стратегия управления персоналом.

Например, возможными стратегическими альтернативами для производственной стратегии могут быть следующие.

А. Производственные мощности:

1)создать новое производство;

2)оставить все без изменения;

3)реконструировать существующее производство;

5) увеличить/уменьшить численность рабочих; повысить коэффициент сменности;

6) создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства;

2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья;

3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

4) принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подход;

2) заняться автоматизацией и роботизацией производства;

3) попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

б) обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.

С точки зрения владельца капитала, инвестирование представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

1) вложенные средства будут полностью возмещены;

2) прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

Разработка и внедрение новой продукции;

Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

1) создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

2) определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

3) сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование - производство - сбыт);

4) максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе параллельного решения инновационных задач.

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, - это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой продукции. С другой - активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

Финансовая стратегия - часть общей стратегии фирмы. Под ней понимается концепция привлечения компанией денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды (текущие расходы, инвестирование и пр.). Иными словами, в качестве объекта она имеет определение источников и приоритетов использования финансовых средств.

Конкретными задачами финансовой стратегии являются, в частности:

Максимизация прибыли;

Привлечение инвесторов;

Обеспечение финансовой устойчивости компании;

Создание системы финансового управления ею и пр.

К разновидностям финансовой стратегии относят: стратегию привлечения финансовых средств; стратегию управления дебиторской задолженностью; стратегию управления издержками (она также часть производственной стратегии); стратегию выплаты дивидендов; стратегию финансовых инвестиций; стратегию защиты от финансовых рисков и т. п.

Основой стратегического финансового управления компанией является стратегическое финансовое планирование. В его рамках происходит определение и уточнение путей экономического развития фирмы, которые должны обеспечить возможность улучшения ее финансового положения, роста доходности, необходимый уровень других финансовых показателей.

Стратегическое финансовое планирование осуществляется в единстве спроизводственным и маркетинговым, что предполагает их постоянную координацию.

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает руководство отечественных предприятий и компаний на усиление внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. Приметы такого образа действий хорошо известны, особенно в области нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др.

Под стратегией управления персоналом, которое сегодня может рассматриваться как управление компетентностью фирмы, понимается система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.

Главными направлениями такой стратегии могут быть:

Формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

Выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождения кадров;

Осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов;

Определение способов оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

Создание благоприятных условий труда и пр.

В основе формирования стратегии управления персоналом лежат: анализ его структуры, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.